El Principio de Peter... y de Petra (o la imparable ascensión de las mujeres en la música sinfónica)

Fragmento del artículo publicado en el nº 4 de la revista Hasta el tuétano. Madrid, septiembre-octubre de 2020


[... La escasa presencia femenina en la vida musical europea del primer cuarto del siglo XX es consecuencia directa] de la mentalidad masculinista del momento, ya que faltan todavía muchos años para que las mujeres alcancen el mismo estatus que los hombres en derechos que ahora nos parecen incuestionables. En Francia precisamente el sufragio femenino no llega hasta 1945, junto con Italia y otros países, mientras que en España se instaura en 1931 con el advenimiento de la Segunda República, si bien se interrumpe durante la dictadura franquista y no se recupera hasta 1977. Gran Bretaña es el país más precoz, en 1918, seguida un año después por Alemania. Es en 1920 cuando se consigue en los Estados Unidos de América; y sólo muy recientemente se ha generalizado en los países de Oriente Medio (hasta 2016 no llega a los Emiratos Árabes Unidos), casi con un siglo de retraso con respecto a su inicio en el resto del mundo.
Esa diferenciación alcanza no sólo a la participación de la mujer en la vida política, sino a todos los órdenes sociales y culturales. Así, no es extraño que hasta hace muy poco se considerase normal que las mujeres no tuvieran acceso a muchas instituciones deportivas y recreativas (casinos, clubs, peñas y similares: sin ir más lejos, hasta 1987 no fueron admitidas en el Casino de Madrid en calidad de socios). Pero mucho más llamativo resulta que su presencia estuviese vetada -explícitamente en unos casos, y de forma más o menos velada en otros- en las agrupaciones dedicadas a la práctica musical, especialmente la sinfónica. En la foto que ilustra este artículo puede verse a los componentes de la Orquesta Sinfónica de Madrid junto con su director, Enrique Fernández Arbós… y su esposa. Esa imagen está tomada a mediados de la década de los 30, pero la presencia exclusivamente masculina entre los músicos ha sido algo habitual en muchas grandes orquestas que sólo hasta época bien recientemente, y aun así con cuentagotas, han abierto la mano a las mujeres.

El caso más conocido es el de la Orquesta Filarmónica de Viena, considerada una de las mejores de Europa y célebre por protagonizar la retransmisión anual del concierto de Año Nuevo desde la sala de la Musikverein de Viena. Fundada en 1842, no admitió la presencia femenina en sus atriles hasta 1997, gracias a lo cual en la actualidad hoy cuenta con 19 mujeres… y 119 hombres. Parecidos datos arroja la no menos famosa Berliner Philarmoniker, en la que junto a 119 hombres hay 21 mujeres, sin ser ni mucho menos una orquesta de tradición claramente antifemenina.
En las orquestas sinfónicas españolas el porcentaje de mujeres es notablemente más alto, situándose entre el 31% de la Orquesta Sinfónica de Madrid y el 39% de la Oviedo Filarmonía. Y a la vista de lo que está ocurriendo en las generaciones más jóvenes, esas cifras sufrirán un incremento en los próximos años, cuando los músicos que ahora están terminando su formación accedan al mundo profesional. Como muestra, la Bolsa de Instrumentistas de la Joven Orquesta Nacional de España, cuyos datos conozco muy bien por haber ocupado durante 19 años su dirección artística, arroja en los últimos años el siguiente balance:
- 2014-2015 (Bolsa de 276 músicos): 128 mujeres / 148 hombres
- 2016-2017: (Bolsa de 251 músicos): 116 mujeres / 135 hombres
- 2018-2019: (Bolsa de 275 músicos): 126 mujeres / 149 hombres
Lo que, si se tiene en cuenta que la sección de instrumentos de metal es básicamente masculina, supone la paridad absoluta en las restantes secciones, cuando no la mayoría femenina en muchos instrumentos (flautas y violas, especialmente). Por otra parte, esas proporciones reproducen fielmente los porcentajes femenino/masculino que se dan actualmente en el alumnado de los conservatorios superiores de música.
Y claro está, el ascenso imparable de las mujeres en la música sinfónica no se limita sólo a su presencia en los atriles de las orquestas, sino también, y en buena medida, a los puestos de gestión (artística, administración, recursos humanos, comunicación, etc.). Ello supone el peldaño más alto de la escala, y por tanto resulta forzoso someter a una revisión terminológica no sexista tan justa como necesaria el nombre del célebre principio por el cual las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas al siguiente puesto de mayor responsabilidad, dándose frecuentemente el caso de que para éste no estén preparadas y alcancen por tanto su máximo nivel de incompetencia en su desempeño.
Este principio fue formulado en 1969 por el catedrático de Ciencias de la Educación de la Universidad del Sur de California Laurence J. Peter, y es universalmente conocido por el título del libro en el que lo formuló: El principio de Peter (1). Y aunque se denomine con el apellido del autor, el Peter en cuestión ha acabado siendo no quien lo formuló, sino a quien se le imputa. Por ello, en los tiempos que corren parece apropiado deshacer la masculinidad para que sea aplicable a los hombres y las mujeres que son igualmente incapaces de llevar adelante una gestión de responsabilidad. Diferenciemos por tanto y apliquemos el principio de Peter a los varones incompetentes, y el de Petra a las mujeres que también lo son, porque los factores que se dan para que ello ocurra son igualmente aplicables a ambos sexos.

Y esos factores, claro está, son de Perogrullo: Ignorancia de los objetivos del trabajo a realizar, por falta de conocimientos y de experiencia sobre el mismo; incapacidad para aplicar un trato justo hacia el equipo de trabajadores, sobrevalorando a los aduladores, que suelen ser lo más ineptos, y ninguneando a los eficaces, fomentando de ese modo un pésimo ambiente que dificulta llevar adelante la gestión; asignación de competencias a quien no le corresponden, por desconocimiento de las diferentes funciones y dejándose llevar por simpatías -o antipatías- personales y no por lo adecuado o inadecuado de las aptitudes que los trabajadores tienen para asumirlas (otra fuente inagotable de "mal rollo" gratuito e innecesario, y muchas veces irreversible); adanismo (me resisto a aplicar aquí el término "evismo"… y además, qué caramba, Eva no fue la primera) o desprecio hacia lo hecho con anterioridad, y obsesión con "partir de cero"… (como al final siempre se acaba imponiendo la realidad esto suele ser inocuo, pero desestabiliza muchísimo el estado de ánimo general de los trabajadores en los primeros tiempos de la nueva gestión); incapacidad para entrar en profundidad en la filosofía del proyecto y en los criterios con que debe asumirse el nuevo cargo, dando prioridad a los aspectos más superficiales -normalmente de relumbrón social- del mismo; ampliación desproporcionada e injustificada del número de trabajadores, como medio de camuflar la propia incompetencia para sacar adelante la gestión…
Y, claro está, soberbia, despotismo, prepotencia, vanidad, nepotismo… y todos los defectos de parecida índole aplicables por igual a ambos sexos. Este artículo podría seguir ad infinitum, pero creo que con ese muestrario es más que suficiente. Y aun en el caso de que no se dé todo ello en una misma persona, con que algunos de dichos factores se cumplan el fracaso -que no distingue entre hombres y mujeres- en el desempeño del cargo está garantizado.

(1) Laurence J. Peter & Raymond Hull, The Peter Principle (Why things always go wrong) . William Morrow & Company, Inc. (New York, 1969)